WAT?

Verwachtingen vanuit de doelgroep evolueren. Kwaliteitseisen verscherpen. Medewerkers zien of vragen kansen. Het overheidsbeleid dwingt tot keuzes. Andere spelers op het veld kiezen nieuwe richtingen …

Organisaties werken vandaag meer dan ooit in een zeer dynamische omgeving.

Welke richting willen of moeten we uit? Een strategisch oriëntatieproces is een fundamentele bezinning over de koers die je organisatie in de komende periode wenst te varen.

WAAROM?

Een heldere, uitnodigende, uitdagende en gedragen toekomstvisie is de basis, om de inspanningen van alle betrokkenen te bundelen in de richting van eenzelfde doel.

Het verwachte resultaat zijn tevreden klanten, geëngageerde medewerkers, waardering door de omliggende samenleving en het genereren van voldoende middelen om de activiteit toekomstgericht verder te zetten.

Door het verhaal van je organisatie vanuit visie en waarden te schrijven, creëer je bezieling. Het raakt aan wat mensen drijft. Het mobiliseert. Het wordt de motor achter een groeiproces dat nooit stopt. Het initieert en kanaliseert elk verbetertraject.

Strategisch denken is reflecteren over wat zich vandaag en morgen in en rond je organisatie aandient. Het is ook vastleggen hoe je daar met je medewerkers toekomstgericht een antwoord wil op geven : een kerntaak voor elke beleidsverantwoordelijke!

HOE?

Een strategisch oriëntatieproces bestaat steeds uit een aantal stappen:

1. Missie, lange termijn doelen, strategische beleidslijnen en kernwaarden vormen het vastliggend kader. Alle volgende keuzes zullen hiermee in lijn moeten zijn. Zijn deze krijtlijnen uitgezet, eenduidig, gedeeld en gecommuniceerd?
2. In een tweede ronde verzamelen we informatie om tot een goede beeldvorming te komen. Hoe ervaart onze doelgroep onze dienstverlening? Wat willen ze in de toekomst? Wat gebeurt in onze externe omgeving? Welke perceptie leeft bij onze medewerkers? Sommige gegevens zijn reeds beschikbaar, andere zullen we op een toepasselijke manier verwerven.
3. In de eigenlijke strategische oriëntatieronde (SOR) voegen we één voor één stukjes aan de puzzel toe. We kijken naar interne sterktes en zwaktes in het licht van nieuwe kansen en bedreigingen (SWOT-analyse). Je benoemt factoren die bepalend zijn voor het welslagen van je opzet (kritische succesfactoren). Kritische succesfactoren maken we toetsbaar door relevante ken- en stuurgetallen (indicatoren) te benoemen. Per indicator leg je vervolgens samen streefniveaus vast. Deze elementen integreren we tenslotte in een opvolgingsinstrument, dat je voortaan als stuurbord kan hanteren. Een inspirerend voorbeeld hierbij is de Balanced Scorecard. Ook andere modellen zijn werkbaar.
4. Het implementatieproces vormt, zoals steeds, de grootste uitdaging. De gekozen strategische acties krijgen hier een doorvertaling. Een concreet verbeterplan krijgt vorm.

Kenmerken van de Tabor-aanpak:

• toepasselijke vertaling van managementmodellen naar zowel grote als kleinschalige organisaties binnen social-profit-sector.
• toekomstplanning gezien door de bril van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’,
• kijkrichting van buiten naar binnen,
• dialooggestuurde reflexie, met oog voor product én proces,
• gecombineerd top-down en bottom-up werken: voortouw door management, betrokkenheid van basis.